18/10/2011 14h20m
Sob a superfcie dos atuais protestos anticapitalistas - de Wall Street City londrina -, h uma ferida que, mesmo dez anos depois, ainda n?o cicatrizou. Em 16 de outubro de 2001, ao anunciar seus resultados financeiros, pela primeira vez a Enron alertou o mundo sobre a toxicidade de seus esquemas de lanamentos contbeis fora do balano. O comunicado desencadeou uma espiral fatal. Em 2 de dezembro, a Enron estava falida. Um ano depois, a Arthur Andersen, a auditoria externa, havia se desintegrado. O caso Enron foi transformado em livros, filmes, pea de teatro e em sinnimo de descontrole empresarial, descumprimento fiducirio e fraudes. Mas as verdadeiras lies n?o foram ouvidas. Em vez disso, muitos leram os sermes - sobre a importncia da tica, da governana e da transparncia, do perigo de complexidades, da vis?o de curto prazo e unilateral sobre os incentivos - da mesma forma que tinham lido "Liar's Poker", de Michael Lewis, sobre o escndalo no Salomon Brothers em meados dos anos 1980: n?o como uma advertncia, mas, nas palavras do autor, "como um manual de usurio". H muitas coisas que o mundo deveria ter aprendido com a Enron. Uma delas que a cultura ruim comea no topo. Como lderes da companhia, Ken Lay e Jeff Skilling assumiram o crdito pelo crescimento da Enron, mas foi deles a responsabilidade por permitir que um emaranhado de conflitos de interesse e escndalos a derrubassem. As empresas que faliram durante a crise financeira atual - AIG, Bear Stearns, Lehman Brothers, entre outras - foram ao colapso em grande parte devido ao senso de arrogncia de seus lderes quanto a sua prpria invulnerabilidade. Outra li?o que deveria ter sido aprendida que os desfechos infelizes muitas vezes resultam de muitos pequenos passos, e n?o de saltos individuais imprudentes. A absurda decis?o do conselho de administra?o da Enron de renunciar a seu cdigo de conduta e permitir que seu diretor financeiro atuasse como scio de um "veculo" n?o includo em suas demonstraes financeiras foi o pice de uma srie de decises menores. Os conselheiros foram levados, passo a passo, ao desastre. Um outro ponto que o mundo deveria ter aprendido que conflitos de interesse e incentivos monetrios concedidos irrefletidamente induzem comportamentos inadequados. Sherron Watkins, o funcionrio delator na Enron, disse-me na semana passada: "Estou falando sobre isso h dez anos e cheguei triste conclus?o de que, quando um monte de dinheiro est sendo despejado em cima de sua cabea, isso realmente tolda seu discernimento". As consequncias da "panelinha" formada pelos conselheiros da Enron (lubrificada por pagamentos por consultoria ou doaes a instituies de caridade favoritas de alguns dos conselheiros) foram agravadas por conflitos na Andersen, que faturou mais por servios de consultoria prestados Enron do que por auditar sua contabilidade.
Apesar disso, os conselhos das empresas americanas continuam sendo basties de resistncia aos freios e contrapesos da democracia dos acionistas. As agncias reguladoras europeias s recentemente retomaram a luta contra as firmas de auditoria e consultoria no que diz respeito ao conflito de interesses entre os dois tipos de atividades.
Embora tenha diminudo o nmero de empresas que incluem opes de compra de aes diretamente em seus pacotes de remunera?o, estruturas de remunera?o inadequadas corromperam as decises dos bancos no perodo imediatamente anterior crise e fomentaram uma vis?o de curto prazo que ainda tolda grande parcela das tomadas de decises empresariais.
Outra li?o dos problemas da Enron a que a complexidade obscurece as fragilidades. Os complicados derivativos e veculos externos aos balanos que minaram os bancos na crise financeira foram os herdeiros das sociedades de propsito especfico exoticamente denominadas - Chewco, Jedi, os "Raptors" - que contriburam para emaranhar os negcios legtimos da Enron.
Tendo construdo essas estruturas, seus arquitetos, se que ainda as compreendiam, naturalmente preferiram nebulosidade transparncia.
O mundo deveria ter aprendido ainda que a falta de confiana destri a boa vontade. Fraude e forma?o de quadrilha foram as acusaes que renderam tempo de cadeia para Lay, que morreu pouco depois da sentena, e para Skilling, que continua apelando. Mas o fim de jogo comeou com o colapso da confiana nas operaes de trading no cerne da Enron. Nas atuais palavras de um ex-funcionrio da companhia: "Os fatos continuavam mostrando-se piores do que as revelaes". Isso soa estranhamente semelhante crise de confiana que afligiu e, em alguns casos, continua afligindo os bancos.
H algum consolo. A Lei Dodd-Frank aprovada na esteira da crise bancria foi mais sensata do que a rea?o instintiva embutida na lei Sarbanes-Oxley, aprovada aps o caso Enron. Os conselhos de administra?o est?o, de modo geral, mais receosos diante de manifestaes de pensamento nico.
Mas, como os sbios da Renascena que tinham um crnio em suas mesas para lembr-los de sua mortalidade, executivos, conselheiros, auditores e reguladores deveriam manter m?o a mensagem aos acionistas de Lay e Skilling em 2000 ("A Enron [] a empresa certa, com o modelo certo, na hora certa"). Seis ou sete anos aps a mais rpida queda em desgraa entre todas as empresas na lista Fortune 500, praticamente esquecemos os erros fatais que a causaram. Em vez disso, fomentamos um escndalo ainda maior, mais ganancioso e mais sistmico. Essa cegueira deliberada faz com que me preocupe com quais catstrofes estamos cultivando para os anos frente.
